2009年06月23日

仕事とはゴミの山から宝物をみつけるようなもの

ゴミっていうのは大いに語弊がありますが、


先人たちが捨てていった、あるいは気づかずに腐らせてしまったものが、現代に生きる我々のメシのタネとなっているのではないでしょうか?

もちろん、先人たちがサボっていたわけではありません。

彼らもその時々の環境や状態に応じて、宝さがしをしていたはずです。


また、人によってはゴミが肥やしになってできあがった新しい作物の山に当たることもあるでしょう。

でも、探す対象がゴミか新品かは大したことではなさそうです。

探している宝物が何なのか?

そして、探し当てた宝物をどうするのか?

独りでむふぅむふぅと楽しむのか?

あるいは誰かとキャッキャ言って分かち合うのか?


何はともあれ、所詮宝さがしなんだから長期の計画なんて立てられないし、ましてや具体的な目標なんてことになったら宝さがしじゃなくなってしまうし。

かと言って、週休2日とかゴールデン・ウィークとか年末年始休暇とか、ルーティン的で労務っぽいものは宝さがしには似合わない。


とりあえず、

「オシゴトは何されてるんですか?」

と聞かれたら、

「宝さがしです。」

と答えるようにしよう。





主に夜のお店でね。(爆)


■「管理職はいらない!」三部作
1.社長なんて名誉職でいいし、1年・2年で交代だ
2.日本課長の会理事長の立場を離れて言う
3.仕事とはゴミの山から宝物をみつけるようなもの


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冒険論―たくさんの宝者を探しに
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■目次
現在の労働経済の状況(誰がフリーターを作り、なぜフリーターが作られ、なぜフリーターが増えていくのか?)
いざ冒険へ
冒険による個の成長(「遊び」心を持つ
「夢」を作る
「比較」できる対象を見つけに行く
「英語」は環境。なぜなら英語は学問ではなくただの言葉ですから
「勉強」は自発性の上に成り立つ
「世界」に入り込む ほか)
■著者略歴 (「BOOK著者紹介情報」より)
味村 彰久
1987年、東京都生まれ。冒険経済作家。18歳の時に「冒険哲学書」を作ることを決め、高校卒業後、19歳から366日を海外で過ごす。家庭教師や塾の講師、スイミングインストラクター、サッカーのコーチ、雑用など15ものアルバイトを経験し、21歳で著書『冒険論』を発表(本データはこの書籍が刊行された当時に掲載されていたものです)

タグ:仕事
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日本課長の会理事長の立場を離れて言う

一つ前のエントリー、昨夜の『カンブリア宮殿』に感化されてみた。


組織が健全なら管理職も役員もいらない。

商法上の取締役でさえ、学級委員などと同様に交代制で十分だ。

それが真の企業統治であり経営の自主性だ。

そんなカイシャにおいて世界を救う課長とは、給食当番だったり飼育委員だったり(ラジバンダリ)、真にフラット化された役割の一つに過ぎない。

そんなカイシャの形態をあえてネーミングするなら、「委員会制カイシャ」にでもなるのだろう。

そんなカイシャが創れたら、『行列のできる会社づくり』の達成は至極容易だ。

顧客からの報酬=損益を分配する仕組みが透明で、かつ一貫性があるのだから。

顧客だけでなく、従業員だって行列する。

それこそ、仕入先や銀行、税務署や労基署、事例を取材しにくるビジネス紙誌などなど、およそステークホルダーと呼べそうな面々が列をなしてやってくるに違いない。

「そんなカイシャ、日本では成立しないよ。」

ならば、成立する場所でやればいいさ。

「大きくなっても、100人が限度だろ。」

ならば、100人の委員会制カイシャが100個できればいいさ。

「でもやっぱ、『終身名誉課長』がいいんだろ?」

はい


■「管理職はいらない!」三部作
1.社長なんて名誉職でいいし、1年・2年で交代だ
2.日本課長の会理事長の立場を離れて言う
3.仕事とはゴミの山から宝物をみつけるようなもの


フラット化する世界のマネジメント
フラット化する世界のマネジメント伏見 威蕃

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■目次
第1部 チーム(「フラット」なチームには方向性が必要
媒体とメッセージ
カルチャーはいまだに問題なのか?
リーダーシップ・スキルを掘り起こす:コマンド&コントロール(指揮・統制)ではだめ
チームは自然にはまとまらない)
第2部 個人(EQだけでは足りない。重要なのは知力
生活の維持:フラット化する世界でのバランス
フラット化した世界でのマネジメント、10の戦略
フラット化した世界でマネジャーとして頭角をあらわすには)
■内容(「BOOK」データベースより)
国際企業の幹部65人へのインタビューをはじめとする、緻密なフィールドワークとケーススタディが導き出した驚くべき提言。
■著者略歴 (「BOOK著者紹介情報」より)
ブロック,スーザン
フィナンシャルタイムズ100社やフォーチュン500社に含まれる一流企業の経営陣の顧問を、世界各地で20年にわたりつとめ、南アフリカ、アメリカ、イスラエル、イギリス、インドの五カ国に居住し、仕事をしてきた。現在はインドのリライアンス・リテールのCCO(最高カルチャー責任者)の職務にある。インド企業の経営幹部になった数少ない欧米人女性の一人である。それ以前は、コンサルタント会社ホワイトヘッド・マンのパートナー兼思想リーダーシップ責任者として、各社の経営幹部に協力し、取締役会の効率を分析するなど、経営顧問として活躍した。ヘイ・グループの経営幹部の世界全体の顧問をつとめたこともある。ニューヨークのコロンビア大学で修士号を取得、精神分析医の資格を有している
ホワイトリー,フィリップ
マネジメントを専門とする作家・ジャーナリストで、リーダーシップ、モチベーション、戦略的社員マネジメントをことに得意としている。『タイムズ』、『パーソネル・トゥデイ』、『コーチング・アット・ワーク』などに執筆し、BBCの『ニュースナイト』にも出演して、マスコミの職場の現状について語っている。イギリスを拠点に活動し、現在はラテンアメリカで仕事をしている
伏見 威蕃
翻訳家。1951年生まれ。早稲田大学商学部卒。ノンフィクションからミステリーまで幅広い分野で活躍中(本データはこの書籍が刊行された当時に掲載されていたものです)

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2009年06月22日

社長なんて名誉職でいいし、1年・2年で交代だ

日本課長の会が推奨するテレビ番組、テレビ東京『カンブリア宮殿

今週・来週の2回に渡って放映されるのがこちら

日本一“社員想い”の会社が明かす、“管理職”はいらない!
ゲスト メガネ21専務 平本清(ひらもと・きよし)氏
広島でメガネの販売チェーン「21」を展開する、平本。
「ノルマなし」「内部留保なし」「社員ボーナス500万円」「銀行借り入れなし」
次々に“企業の常識”の逆を行き、快進撃を続ける。

さらに、驚くべき常識破りの事実があった。
「社長はお飾り」「管理職なし」
更には「社員の給与、査定は社内ネットで全社員に公開」…

スタジオでは、カイシャ社会の革命児・平本の考えに「管理職」30人が反論!
「後輩指導のために」「チームを統括するために、管理職は必要だ」…
平本も、淡々と語る―――
「有能な上司に会えればいいいですけど、全員がそうじゃないでしょ」
「うちはマッチングが合わなければ、変えられる良い仕組みがありますから」

番組では、自信たっぷりに語る、平本の会社を、大解剖!
カイシャ社会の革命児が、またまた吠える!
「管理職は、いらない」

【会社にお金は残さない!社員とお客に還元する】
内部留保…それは、企業が会社の売り上げから原価や人件費、株主配当等を引いて残ったのもの。
多くの企業は経営危機に備えてこの内部留保を会社に残している。しかし使途不透明の会社があったり、さらに雇用情勢の悪化などから内部留保の溜め込みには批判もある。「21」は内部留保を持たない。その代わりに社員とお客に賞与と低価格というかたちで還元される。

【社員が株主!銀行からお金は借りない】
21では銀行から資金を調達せず、運転資金は社員からの出資で賄っている。197人の社員中150人が出資しており、総額は約10億円(21本体で。グループ全体だと20億以上)に上るという。社員は銀行の預金金利よりも高いリターンを得ることができ、ウィン・ウィンの関係が成り立っている。また、社員が独立してフランチャインズ店を出す時なども、社内で出資を募ることになる。

【情報共有でムダを省け、超合理化会社をつくれ】
経営データ、全社員の評価・給与・・・21の社員は実はイントラネットを通じて社内のあらゆる情報を閲覧することが出来る。しかもただ閲覧できるだけではない。全社員がイントラネットを通じ意見表明や発案をすることができる。そのため会議は一切なし、稟議書なし。85億円を売り上げるチェーンをコントロールするのは、わずか8人で行っている。このように社内の全情報を共有して経営に関わり、前述のように自らお金を出すことで社員1人1人が経営者のような感覚で働くことができ、それはモチベーションアップや将来の独立にも繋がっていく。

≪ゲストプロフィール≫
1950年 広島県生まれ。
1968年 高校卒業後、広島大手のメガネチェーン店に入社。
      抜群の売り上げ成績を上げ、26歳で本店副店長就任。
      1979年には商品部長に就任する。
      1986年、社長交代劇に巻き込まれリストラ、解雇される。
      そして同じく会社を解雇された4人でメガネの21を設立する。
      現在、21は広島を中心に全国120店舗以上、年商85億円のチェーン展開をするまでに成長。



内部留保せずに、経常利益の前段階で利益はすべて処分。

大した額の法人税は払えないが、役員を含めた従業員の給与と賞与から多くの所得税・住民税を払う。

顧客に対しては、儲けた商品の値引きで還元。


とはいえ、内部留保がないのだ!!

経営危機の時には、社員は貯蓄してるから、給与ダウンの影響は小さい。

新規出店などの投資が必要な時には、貯蓄のある社員が出資・投資する。

創業者の専務以下、従業員全員が、社員であり、出資者でもある。

一歩間違えば怪しい投資組合だが、メガネ店という実業は競合他社と大きく変わらないビジネスモデル。


なんともすさまじいカイシャである。


そんなカイシャを創業した山下氏の座右の書が“論語”

「恕」という言葉が大事らしい。

じょ 1 【 ▼ 恕】の意味 国語辞典 - goo辞書
# 思いやること。思いやり。同情。

* 「己れの欲せざる所を人に施す勿れとは…之を―の道と云ふ/福翁百話(諭吉)」



出資者は従業員となり、従業員は出資者となって、それぞれの立場に立ってみることでその違いを認識し、複眼的に振る舞えるようになる。


そうなれば本当に、管理職なんて要らない。

社長なんて名誉職でいいし、1年・2年で交代だ。


ただ、できれば小職は、終身名誉課長を拝命したい。(爆)


■「管理職はいらない!」三部作
1.社長なんて名誉職でいいし、1年・2年で交代だ
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「論語」一日一言―己を修め、人を治める道
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■著者略歴 (「BOOK著者紹介情報」より)
伊與田 覺
大正5年高知県に生まれる。学生時代から安岡正篤氏に師事。昭和15年青少年の学塾・有源舎発足。21年太平思想研究所を設立。28年大学生の精神道場有源学院を創立。32年関西師友協会設立に参与し理事・事務局長に就任。その教学道場として44年には成人教学研修所の設立に携わり、常務理事、所長に就任。62年論語普及会を設立し、学監として論語精神の昂揚に尽力する(本データはこの書籍が刊行された当時に掲載されていたものです)

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2009年06月16日

致命的に稚拙で猥雑な血液型組織論

バカな暇人らしく残念な人体実験として、組織の幹部を選任する際にありがちな基準らしきものを備忘ログ

▼Leader・リーダーはO型
やはり人の上に立つものは、頓着しないというかムダに深く考えないというか、誰とでもハラを割ってコミュニケーションできる胆力・ケセラセラを保持すべし。

▼Manager・マネージャーはB型
それぞれのマニアックなミッション遂行に専念すべし。

▼Administrator・アドミニストレーターはA型
地道にコツコツと精度の高い制度を設計・運用・改善すべし

▼Innovator・イノベーターはAB型
常に1000年後ぐらいを見据えて、何しろおかしなコト・モノをアウトプットし続けるべし。


こういうネタを目にした瞬間「バカなことを」とおっしゃる方は、きっとAB型ではないのですよね?w

どこぞに成功例・失敗例が公開されていましたら、ご教示いただければ是幸い。


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血液型「行動学」研究室 (宝島社文庫) ズバリわかる!血液型性格BOOK 血液型おもしろ人間テスト―実験結果にビックリ仰天! 血液型―パーフェクト性格分析&深層心理 気になることが全部わかる!怖いくらい当たる「血液型」の本―あの人との相性、向いている仕事、人づきあいの方法まで! (王様文庫)

■目次
1章 血液型から「世界の国民性」を読み解く―なぜアメリカは戦争好きなのか
2章 「世界の歴史」を血液型から見直す―ヒトラーが親衛隊をA型でそろえた秘密
3章 血液型から「日本史」を解き直す―信長、秀吉、家康…血液型で浮かび上がる三者三様
4章 血液型と「芸術・文化」の意外な関係性―中世ヨーロッパで、ダヴィンチが変人扱いされた理由
5章 現代の「政治・経済」を血液型から見てみる―なぜ日本・韓国でB型社長が増えてきたのか
6章 「芸能・スポーツ界」で活躍する血液型の傾向―いま、グラビアアイドルにA型が増えている背景
7章 血液型の新視点で「現代の世相」を斬る―イギリスで肩身が狭いAB型、韓国で元気なB型女性
■内容(「BOOK」データベースより)
なぜアメリカは戦争好きなのか。韓国が日本より主張が強いワケ。―世界の意外な真実が見えてくる血液型人間学の決定版。
■内容(「MARC」データベースより)
なぜアメリカは戦争好きなのか、ヒトラーが親衛隊をA型でそろえた秘密とは…。人間の心と行動の問題を、ABO式血液型という客観的な比較基準によって眺め直す。世界の意外な真実が見えてくる、血液型人間学の決定版。
■著者略歴 (「BOOK著者紹介情報」より)
能見 俊賢
1948年東京生まれ。血液型人間科学研究センター理事長。新聞社出版局勤務などを経た後、血液型人間学の創始者である父、故・能見正比古氏の遺志を継ぎ、研究に全力を注ぐ。現在、新聞、雑誌、テレビ、講演活動などを通じて、血液型と性格行動、体質や社会現象などの興味深いデータ、観察・分析結果を精力的に発表。著書は海外での翻訳本を合わせると100冊を超え、国内での出版部数の累計は800万部に達している(本データはこの書籍が刊行された当時に掲載されていたものです)

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2009年05月13日

旧交を温めることのあたたかさ

かつて「BtoBマーケティングの三種の神器(?)」の一つに数えられた(?)展示会(トレードショーとかビジネスフェア)という場に、3年振りに出展社のディレクターというポジションで参加してみて思ったこと。

これでもか!ってぐらいスピーディーに時間が浪費されるイマのビジネス社会にあって、かつての同僚や見知った顔ぶれとの思いがけない再会があり、なんとも例えようのない「あたたかさ」を感じてしまいました。


ビジネス社会では、たとえ職場は変わっても職種と業種はそうそう変わらないでしょうから、懐かしい顔ぶれとの再会がありえるはずなことは当然といえば当然なんですけどね。

でも今日は、なぜかあったかかったんです。


「あの人、まだ頑張ってたんだぁ」

「この人、ここに転職してたんだぁ」

みたいな再会とともに、

「あれ?あの人辞めちゃってたんだぁ」

なんてこともあったりするんですけどね。


例年続けて出展していたら得られかったであろう体験だけに、眠さをこらえてWebログしておきます。


ちなみに、課長007が勝手に名付けた「BtoBマーケティング・三種の神器」については、別の機会に腰を落ち着けてアップしますね。


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ギスギスした職場はなぜ変わらないのか たった一人からでも始められる「職場活性化」の方法 (Nanaブックス)
ギスギスした職場はなぜ変わらないのか たった一人からでも始められる「職場活性化」の方法 (Nanaブックス)手塚利男

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starsよりよい職場、職場風土作りに貢献できる人間になりたいと思わせる本でした。
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■目次
■第1章 なぜ、職場がギスギスしているのか?
原因1 成果主義による反動で、全社員みな競争相手
原因2 わかり合えない世代間ギャップ
原因3 仕事のスピード化・効率化で中間管理職が消失
原因4 ゴールの見えない競争を強いられる
原因5 一方的に通告するメールで、コミュニケーション不足
原因6 管理・人材育成のコスト削減で管理職不在に
原因7 目立つ人材ほど切られる大量リストラや人員施策
原因8 協力より自らのスキルを磨く「プロ化」が加速
原因9 変わる風土がないのに、強引に進めた過去の改革
原因10 仕組み作りが先行し、運用できていない
■第2章 ギスギスした職場が変わらない「本当の理由」
・なぜ、会社は変われないのか?
・風土を変えなければ、会社は変わらない
・成長する企業には、ワクワク働ける風土がある
・誰もが「ワクワク」働ける職場とは?
・全社員のモチベーションは上がらなくてもいい
・「社長との対話の場」作りの秘訣
・堂々と不平・不満を言える環境が職場の「対話」を生む
・「感情」を理解しないと、人事制度は運用できない
・部下や後輩を持った瞬間から、誰もが「人事に関わる一員」
・「風土改革」なくして職場は変わらない
■第3章 誰でもできる! 風土改革「七つのフレームワーク」
フレームワーク1「カベ」を低くする
フレームワーク2「情報」の流れと中身を変える
フレームワーク3人の「見方」を変える
フレームワーク4思いをネットワークで「共有」する
フレームワーク5やり取りの「方向」を変える
フレームワーク6「制約条件」を疑ってみる
フレームワーク7「個の主体性」を高める
■第4章【実例】ギスギスした職場がこうして変わった!
CASE1 いすゞ自動車の場合
CASE2 大手精密機器メーカーA社の場合
CASE3 国内シェアNo.1 計測機器メーカーB社の場合
CASE4 大手製造メーカーC社の場合
■第5章 風土改革が成功する「秘訣」とは?
・「変化型人材」を再生産する仕組み
・正解より「自分で考えさせる」マネジメント
・「議論する場」がないと改善の気づきも生まれない
・「立場の弱い人」は問題の本質に気づいている
・キーマンの攻略法
・経営・人事・研修の「三位一体」改革
・風土改革に「終わり」はない
■第6章 保存版 職場が活性化する「すごい仕掛け」
・会話のきっかけになる「生き物」を持ち込む
・宴会で座る席を「出身地別」で決める
・ふるさと名産品パーティー
・書類やお知らせは配布しない
・リメンバー・ベスト・スマイル
・「禁止事項」を決める
・会議室に「名前」をつける
・プレゼンをする人が資料を作る
・「おだまり!」カード
・一日三十分でも「ブラブラ社員」になってみる
……その他、今すぐ使える32個の仕掛けを紹介
■内容紹介
★江副浩正氏推薦!(独自の企業風土で有名な(株)リクルートの創業者)
★柴田昌治氏推薦!(組織風土改革のパイオニア(株)スコラ・コンサルト)
■「仕組み」より「対話」を生み出せ!
社内の「不機嫌な人間関係」を今度こそ変え、
正社員でも派遣でも共にワクワク働ける職場づくりの秘訣を紹介。
■何かおかしい…職場が冷たく不機嫌である
誰もが黙々とパソコンに向き合う静かな職場。自分の成果だけに関心がある社員。困っている人がいても見て見ぬふり。
何かおかしい、楽しくない。そんな居心地の悪い「不機嫌な職場」が増えています。
しかし、そんな職場を変えるとなると、自分にはとてもできないと思う人も多いでしょう。
けれど、職場の活性化は、たった一人から始めることができるのです。
本書は、身の回りの環境を変えながら、それを大きなうねりへと成長させ、
最後は職場全体の雰囲気を変える「風土改革」の手法を紹介します。
■なぜ、職場は変わらないのか?
ポイントは「対話」づくりです。
どれだけ優れた経営戦略や人事制度といった「仕組み」を導入しても改革がうまくいかないのは、
本気で変えようする職場の「風土」が整っていないから。
近年、仕組みづくりばかりが注目を集めていますが、変革にもっとも大切なのは、
その会社の土台となる「風土」なのです。
風土を変えるためには、何より社員同士の「対話」を生み出すことが大切です。
本書は、個人レベルで職場づくりを行うために必要なことを、可能な限り具体的に「方法」として記しているので、
誰でも今すぐ実践することができます。
風土改革の雄・スコラ・コンサルトの現役コンサルタントである著者が、
社内の「不機嫌な人間関係」を今度こそ変え、正社員でも派遣社員でも共にワクワク働ける職場づくりの秘訣を公開します。
■内容(「BOOK」データベースより)
社内の「不機嫌な人間関係」を今度こそ変え、正社員でも派遣でも共にワクワク働ける職場づくりの秘訣を紹介。
■著者からのコメント
トップが熱心に変えようと思っても、変化を受け入れる「風土」がなければ何も変わりません。では、一体どうやってその「風土」を変えられるのか。
風土を変えるためには、何より社員同士の「対話」を生み出すことが大切です。本書は、個人レベルで職場づくり行うために必要なことを、可能な限り具体的に「方法」として「7つのフレームワーク」で秘訣を紹介していますので、誰でも今すぐ実現することができます。
いすゞ自動車の風土改革を社内の人間として関わった実践経験と、コンサルタントとして外部から風土改革支援に関わった経験から、社内の「不機嫌な人間関係」を今度こそ変え、正社員でも派遣社員でも共にワクワク働ける職場づくりのヒントを公開しています。
たくさんノウハウを学んだが「具体的にどこからどうしたら良いのかわからない」「自分の立場ではどうしようもない」「自分が我慢するしかない」と諦めていた方にぜひ読んでいただきたい。
もちろん、トップの方にとってもヒント満載です。
■著者について
手塚利男(てづか・としお)
風土改革コンサルタント。株式会社スコラ・コンサルト、プロセスデザイナー。株式会社プロフェス代表。
1952年、山形県南陽市生まれ。いすゞ自動車で生産技術を担当し、トヨタ生産方式をモデルにした「いすゞ生産方式」の構築に参加。
1991年、いすゞ自動車の風土改革活動に自ら手を挙げて参加し、全社風土改革の推進担当になる。
1997年に川崎工場の総務部長に就任し、総務や人事が持つ規制の緩和に取り組む。
1999年、いすゞ自動車の子会社、キャリア開発株式会社の取締役に。
2001年、いすゞ自動車を退職し、株式会社スコラ・コンサルトにてプロセスデザイナーとして、
自動車・電機・機械などメーカー系企業を主体に風土改革の支援を行っている。
■著者略歴 (「BOOK著者紹介情報」より)
手塚 利男
風土改革コンサルタント。株式会社スコラ・コンサルト、プロセスデザイナー。株式会社プロフェス代表。1952年、山形県南陽市生まれ。いすゞ自動車で生産技術を担当し、トヨタ生産方式をモデルにした「いすゞ生産方式」の構築に参加。1991年、いすゞ自動車の風土改革活動に自ら手を挙げて参加し、全社風土改革の推進担当になる。1997年に川崎工場の総務部長に就任し、総務や人事が持つ規制の緩和に取り組む。1999年、いすゞ自動車の子会社、キャリア開発株式会社の取締役に。2001年、いすゞ自動車を退職し、株式会社スコラ・コンサルトにてプロセスデザイナーとして、自動車・電機・機械などメーカー系企業を主体に風土改革の支援を行っている(本データはこの書籍が刊行された当時に掲載されていたものです)

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