2014年01月02日

一年の計に悩むあなたは、『進化と深化、ときどき変化』のどれか一つをテーマにしておけばよい

このブログで一年の計的なものを最後に書いたのはいつ頃でしたでしょうか。
さらに、「年に3本はカチョーブログ書く」という宣言が見事に破たんしていたっぽい2013年でしたが、カチョーにとっての2013年を一言で表すなら“変化”の年だったと言えそうです。

この“変化”とは年初に掲げたテーマというわけではなく、一年を振り返った年末の納会で発したただけのキーワードであり、かつ、環境の変化ではなくカチョー自身の思考・行動に生じた“変化”のことであります。

さらに、他のメンバーの振返りを聞いていると“変化”以外に“進化”と“深化”という一言でくくれそうな同僚がおりまして、「一年の計とかって、この3つのキーワードの中からどれかを選ぶと楽チンそうじゃん。」という考えに至った次第でございます。

一年の計に思い悩んでこのエントリーにたどり着いてしまった方は、3つのキーワードをホップ・ステップ・ジャンプのように並べてみて、3年分の一年の計を練り上げられてみてはいかがでしょう。

▼例えばカチョーなら、昨年からの3年間がこのようになるのかなと。

2013年は“変化”の年であり、脳内メタボ=思考の悪性脂肪を振り払い、ゼロベースで成果発揮に集中した。
↓↓↓
2014年は“進化”の年として、個人の強みを磨き上げ、成果発揮の生産性を向上させる。
↓↓↓
2015年は“深化”の年として、成果発揮のサイクルを体系化し、組織の強みに昇華させる。

ここで気をつけないといけないところが一つありまして、“変化”は易々と訪れないということです。

自身の体験から、“変化”を起こすには周囲を含めて相当のパワーと常日頃の意識付けが必要であり、組織であれ個人であれ相応の痛みを伴いながら得られるものが“変化”ではないかということです。

だからこその『進化と深化、ときどき変化』なので、変化を求める人は余程の覚悟と決意をもって明文化されることをお薦めしつつ、カチョーにとっての“変化”がどのようなものだったのか。当たり障りのないところだけ記録しておきます。

分散ではなく集中した2013年(特に後半)

ドラッカー先生のおっしゃる「強みへの集中」が、ここ半年ぐらいでようやく腹落ちしたように思います。

3分間ドラッカー 「経営学の巨人」の名言・至言|ダイヤモンド・オンライン
ドラッカーは、人の強みを生かし弱みを意味のないものにすることこそ、組織の正当性の唯一の根拠だと言う。これができなければ、組織には、どなたかのお子さんにあれこれ命令する権利、権力など許されるはずがない。


会社や事業を対象にしてSWOT分析をやると弱みばかりが洗い出されてしまい、強みの可視化・共有に至らないことってよくありますよね?
しかもそれって、自分自身のSWOT分析にも当てはまってしまうのが常ではないですか?

えぇー。
カチョー自身も、自らの強みとかちゃんと考える機会自体がほとんどありませんでしたし、機会があってそれっぽく考えたことがあったにせよ、よくよく理解できておりませんでしたよ本当に。

ところが2013年(特に後半)は、自己評価と他者評価の双方で、カチョー個人の強みなるもが可視化されたっぽい年となりました。

ほぼ25年ぶりに、セールス=営業やってみた。

経営企画とか技術営業とかIT運用とかマーケティングとか営業企画とかとか。
営業の遠くや近くであれこれと器用貧乏で過ごしてきた勤め人ですが、半年ちょっと前からはかんちゃんずっぽしで営業やらせていただいております。はい。

こんなアラフィーからガチンコ営業を受けられる方々の心中を察するとアレなんですが、47都道府県にまたがるリストを対象に、やらせていただいておりますYO!テレセールス&コマーシャル営業。

いやもう、ほんと楽しい!達成感と喪失感のジェットコースター・ロマンス

だからこそ、イマドキの若い人が営業食わず嫌いな理由もよくわかるぜってぐらいのしゃべくり007を展開しております。

セールスとマーケティングは対立関係ではなく身に付けておくべきスキルの一つ

「事業会社がマーケターを育成するならトップセールスに」というのは現時点での顧客理解や商品知識レベルの話しであって、近未来のイノベーションを志向した商品・市場開発の要素を強く持つマーケティング(と、カチョーは位置付けている)でセールス当時と同等の成果を出すのは難易度高いよなと考えるわけですが、一方で、「マーケティングやってるならセールスもそれなりに」というのは必要条件と、強く強く再認識した次第です。

と、マーケティングの話しになると長くなるので本エントリーはここまでに致しますが、『進化と深化、ときどき変化』を“爆速”で回していこうとされYahoo!ジャパンの取組みを引用して新年のご挨拶とさせていただきます。

ヤフー宮坂社長に聞く“爆速経営”の手応え--2014年は「×10倍」 - CNET Japan
 たとえば、「Yahoo!ニュース」の記事本数を10倍にするとか、更新速度を10倍速くするとか、お年寄りも簡単に使えるように10倍操作性をよくするとか。何かを10倍にしようと思うと発想の転換が必要になりますよね。EC革命もそうだったと思います。あれはタダになってしまったので10倍どころじゃないですけど(笑)。やはり出店料にしても2万円が1万円になるだけでは驚きはないですよね。2万円をゼロにすることに意味があるわけで。何かで10倍以上の変化が起きると、同じことをしていても劇的な違いが出るということは、ショッピングで実感しましたね。

【再販売スタート】Yahoo! JAPANオリジナル「爆速Tシャツ」、ZOZOTOWNで数量限定販売開始!


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キレるソフトバンク ジェフ・ベゾス 果てなき野望―アマゾンを創った無敵の奇才経営者 レッドブルはなぜ世界で52億本も売れるのか こうして、チームは熱狂し始めた。 起業家のように企業で働く

内容紹介
高収益だがつまらない会社ーー。そんなヤフーを変えた若き経営陣の改革の軌跡。
201X年までに営業利益2倍。その目標に「高速」を超えた「爆速」で挑む。
■5000人の成熟企業が1年で変貌を遂げた
「お前が社長になったら、ヤフーをどうしたい?」。それは、あまりにも唐突な打診だった。
2012年1月、当時執行役員だった宮坂学はソフトバンク社長の孫正義に呼ばれ、ヤフー社長就任の打診を受ける。
「今のヤフーは守りに入り過ぎている。若い世代で再び攻めの姿勢を取り戻してほしい」
孫が当時の社長、井上雅博と話し合った末の提案だった。
逡巡した宮坂だったが、最終的には要請を受け入れる。
そして、すぐに改革の仲間集めに走り出した――。
それから1年。新体制として初めて迎えた2013年3月期決算は、6年ぶりの2ケタ増益を記録。サービス開始以来
続く増収増益記録を16に伸ばした。時価総額は約3兆円(10月9日時点)と、宮坂のCEO就任時に比べて約2倍に増加。
ポータルサイト「Yahoo! JAPAN」の月間総ページビュー(PV)は536億と、国内トップを快走している。
今年10月には、ショッピング事業で出血覚悟の「無料化」施策をぶち上げ、楽天やアマゾンが先行する電子商取引(EC)市場に殴りこみをかけた。
スピードを超える「爆速」を掲げて突っ走る平均年齡41歳(発足時)の新経営陣は、ヤフーに完全に攻めの姿勢を取り戻したと言っていい。
本書は、日経ビジネスの記者が2012年4月から約1年半にわたって取材を続けてきた、新生ヤフーの改革を追った記録である。
なぜ宮坂がヤフーの改革を任されるようになったのか。
その理由については、ぜひ本書を読み進めていただきたい。
恐らく、ヤフーが直面した問題は企業組織が規模を拡大させていくうえで常に内在し得る構造問題である。
そして、それにどう向き合い、どう回避しようとしているかという過程を辿っていく作業は、同様の問題に悩む企業に多くの示唆を与えるだろう。
■組織の指導者に向けた、生きたケーススタディ
本書は組織を活性化したいと考えているリーダーに向けた、生きたケーススタディとも言える。
ある日唐突に、「明日から、社長をやってほしい」と指名を受けたら、あなたならどうするだろうか。
この問いがあまりにも非現実なら、「社長」を「課長」「マネージャー」「リーダー」に置き換えてもいい。
おそらく、宮坂氏が社長指名を受けた状況も、これに近いものだった。
組織を変えるということは、つまるところ、人の向上心をどう引き出すかにある。
熾烈な競争に勝ち抜くためには、綿密な事業戦略や卓抜なサービスはもちろん必要だ。
だが、それらを担い、生み出していくのは社員に他ならない。
であるならば、社員が生き生きと活躍できる環境を用意し、思う存分力を発揮してもらうことが経営者として一番重要な役割ではないか――。宮坂の言葉は、変革を志向する多くのリーダーに響くはずだ。
■組織を変えるワンフレーズ
本書に登場する、数々の改革のキーワード
「脱皮できない蛇は死ぬ」
「10倍挑戦して、5倍失敗して、2倍成功する」
「大切なのは、誰をバスに乗せるか」
「経営は軍議長くすべからず」
「経営者が自分の判断に迷うのは、目標が明確ではないからだ」
「まず、登るべき山を決める」
「改革とは、組織の中で浮くこと」
「組織は原理原則で動かす」
「見られるからこそ社員は輝く」
「アサインよりもチョイスを増やす」
「イノベーションには会議より会話」

posted by 課長007 at 19:08 | 東京 ☀ | Comment(0) | TrackBack(0) | マネジメント | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする はてなブックマーク - 一年の計に悩むあなたは、『進化と深化、ときどき変化』のどれか一つをテーマにしておけばよい

2013年11月23日

旅をさせるなら可愛い我が子ではなくエースにさせろ

欧州遠征 ベルギー代表に先制されるも逆転で勝利 | SAMURAI BLUE サッカー日本代表 | 日本サッカー協会
オランダかベルギー、カチョーが住んでみたい国の2トップなんです



ほぼ1年半ぶりのマネジメント・ネタは、日本人の七割ぐらいが知っていそうなお言葉にインスパイアされて。

可愛い子には旅をさせよ - 故事ことわざ辞典
可愛い子には旅をさせよとは、我が子が可愛いなら、親の元に置いて甘やかすことをせず、世の中の辛さや苦しみを経験させたほうがよいということ。


海外進出など新市場・新規事業に挑戦しながら撤退する企業は、エース=次期社長候補などではない中途半端な人材を投入しまうところが共通点?という都市伝説が発端です。


エースは国内あるいは既存事業に温存しておいて、収益を守らせる。

これはこれで、タイミングによってはとても大事なことなので否定も批判もできませんが、であればそのタイミングで新市場・新規事業に手を伸ばすのが得策かというところが問題なんだと思うわけです。

野球やサッカーに例えるなら、あえてエースはアウェーでのみ先発・フル出場させて、ホームの試合では先発ではなくベンチ・スタートにする。みたいな。

ワールドカップ本戦を控えたサッカー日本代表であれば、まさに先日のオランダ戦で、香川を先発させなかった戦い方などがこれに近いのかなと思います。

その結果何が起きるかと言えば、次期エースの発掘・醸成を常に試合の中でも行い、真のエースを生み出し続けるサイクルと緊張感をチームの文化とし、イザという時にも分厚い選手層でその壁を乗り越えられる組織を構築していくことなのではないでしょうか。


エースだから試合に出続けられるのではなく、エースだからこそチームがピンチに陥っている時に結果を出して救ってくれる。

これを企業の海外進出に例えるなら、エースだからこそ海外に出して、本社サイドも前向きに支援してくれる体制が望ましいのに、エースではない・実績に乏しい人材を投入してしまい、本社サイドの支援もロクに得られずに撤退に至るという失敗の法則があちこちで見られるのが、多くの日本企業の姿ではないかと感じております。


旅をさせるなら可愛い我が子ではなくエースにさせろ

エースを投入するなら一丸となって勝利を勝ち取れ

そこで得られた体験を組織の文化として浸透させろ



新たな市場・新たな事業でも勝ち続ける組織、あるいはイノベーションを起こし続けるというのはこうやって、エースを生み出し続ける文化が脈々と流れているんじゃないのかなあと想像します。

そこで我々課長たちに期待されるのはこの2つか?

・自らがエースとなって、指名される

・エースの同僚・部下・上司として、支援する

・エース不在時のチームを(ベンチで)盛り上げる



あたし、3つ目が好きです。。。(´Д`)


稼ぐ力: 「仕事がなくなる」時代の新しい働き方
稼ぐ力: 「仕事がなくなる」時代の新しい働き方大前 研一

小学館 2013-09-05
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日本の論点 「一生食べていける力」がつく 大前家の子育て (PHP文庫) 世界のエリートはなぜ、「この基本」を大事にするのか? ゼロ―――なにもない自分に小さなイチを足していく 戦略参謀―――経営プロフェッショナルの教科書

■内容紹介
あなたは自分に"値札"をつけられますか?
「上司や先輩の真似をしていても業績は上がらない。彼らとは違う能力とスキルが必要なのだ。いかに“自立"して稼げるか? それが今、問われている」
就活生も新入社員も中高年社員も必読! 世界的経営コンサルタントによる最新&世代別「サバイバル仕事術」--。
パナソニックやソニー、シャープといった日本を代表する大企業までが赤字転落、次々と大規模なリストラを余儀なくされています。成果主義や裁量労働が広がり、グローバル化やIT・ロボット化が進む今、従来までの仕事では利益が出なくなり、「仕事がなくなる」時代へと移り変わりつつあります。そんな中で、ビジネスマン一人一人の“稼ぐ力"がシビアに問われています。
日本企業は今、何に苦しんでいるのか? 現在の低迷から脱却するために必要な人材とは何か? そして、ビジネスマンが今こそ身につけるべき能力やスキル、仕事観とは……。
著者の大前研一氏が、マッキンゼー時代から今に至るまで指導してきた人材育成の要諦や採用基準、仕事力の鍛え方などを織り交ぜながら、厳しい雇用劇変時代を生き抜くための考え方と働き方を指南します。
【編集担当からのおすすめ情報】
「大前さん」だって、日々勉強している--。
大前氏は、1日500本、1週間3500本のニュースをチェックし、国内外のメディアを通じて常に新しい情報や知識をインプットしながら、いま世界で何が起きているのかを分析しています。世の中がこれほど激しく変化している時代に、大学を出たらもう勉強しないというのは実に恐ろしいことだと言います。
本書では、そんな大前氏が、「仕事を生み」「利益を生み」「社会を変える」ための新しい働き方を提案しています。
■内容(「BOOK」データベースより)
上司や先輩の真似をしていても業績は上がらない。彼らとは違う能力とスキルが必要なのだ。いかに「自立」して稼げるか?それが今、問われている。「仕事がなくなる」時代は「自分で仕事を創る」チャンスだ!世界的経営コンサルタントによる最新&世代別「サバイバル仕事術」。
■著者略歴 (「BOOK著者紹介情報」より)
大前/研一
1943年福岡県生まれ。早稲田大学理工学部卒業後、東京工業大学大学院原子核工学科で修士号を、マサチューセッツ工科大学(MIT)大学院原子力工学科で博士号を取得。日立製作所原子力開発部技師を経て、72年に経営コンサルティング会社マッキンゼー・アンド・カンパニー・インク入社。本社ディレクター、日本支社長、アジア太平洋地区会長を歴任し、94年退社。以後、世界の大企業やアジア・大平洋における国家レベルのアドバイザーとして幅広く活躍。現在、ビジネス・ブレークスルー(BBT)代表取締役、BBT大学学長などを務め、日本の将来を担う人材の育成に力を注いでいる(本データはこの書籍が刊行された当時に掲載されていたものです)


知人が書いた本
仕事に才能はいらない
仕事に才能はいらない金田 博之

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初速思考 30代で一気に突き抜ける人の集中戦略 29歳からの人生戦略ノート 結果は「行動する前」に8割決まる 世界上位2%だけが知っている「達成思考」仕事術 流れとかたち――万物のデザインを決める新たな物理法則

■内容紹介
グローバルに展開する大手IT企業の日本法人において、史上最速で本部長に抜擢され、グローバル全社員の上位2%に6年連続で選出されている著者が語る仕事の基本。
コミュニケーションが苦手、IT知識もない、英会話もできないという状態で外資系IT企業に入社した著者が、結果を出し続けることができるようになった秘密を公開。
どんな仕事にも共通する「ビジネスの基本」とは? まわりの人と差をつけるには? 効率的に学び成長を加速する方法とは? モチベーションが上がらないときは? など、若手ビジネスパーソンが直面する悩みや課題を解決してくれる具体的な方法が満載。
普通の私たちがビジネスで結果を出すための指南書。
第1章 仕事の基盤を築く
第2章 仕事は心がけしだい
第3章 成長を志すマインドセット
第4章 他人に学び、超えることで大きくなる
第5章 チャンスに気づき、つかめる人の習慣
第6章 リーダーシップの訓練をしておく
第7章 モチベーションはこうして管理する
第8章 プライベートはこうして充実させる
金田 博之(かねだ・ひろゆき)
山口県下関市出身。1975年生まれ。大学卒業後、グローバルに展開する大手ソフトウェア企業に入社。以来、入社1年目で社長賞受賞、29歳で副社長補佐への抜擢をはじめ、30歳で同社史上最年少で部長に着任、35歳で本部長に昇格するなど、グローバル企業の第一線で活動中。それぞれのステージで「史上初」「史上最速」を代名詞に圧倒的な結果を残す。
また、日本のみならず、中国、アメリカなどでも活躍し、世界全社6万名のなかのハイパフォーマンス(上位2%)を挙げた人物に、2007年~12年まで6年連続で選抜される。
「自らのビジネス経験をオープンにし、社会に貢献したい」という思いから2008年、個人ブログ「30代の人生戦略ノートと成長日記」を開設、「週刊ダイヤモンド」に人気ブログ (2009年ビジネスの部) として紹介される。さらに、日本を元気にすることを目的とした団体「Design the Way」を主宰し、これまでの経験を元に、勉強会やセミナーを定期的に開催。 企業や各種団体からの講演依頼も多く、「Think Globally, Act Locally(世界思考で考え、日本で勝つ)」をテーマに、独自のグローバル経験に基づく国内外での様々な活動やノウハウを積極的に発信している。
著書に『29歳からの人生戦略ノート』『結果は「行動する前」に8割決まる』『初速思考』(いずれも日本実業出版社)がある。
■内容(「BOOK」データベースより)
仕事の基本さえ身につけてしまえば、これといった才能や特技がなくても信頼され、大きな仕事を任される人になれる。DM発送係からグローバルIT企業でトップ2%に選ばれ続けるようになった著者が大切にしている70の心得。
著者について
金田 博之(かねだ・ひろゆき)
山口県下関市出身。1975年生まれ。大学卒業後、グローバルに展開する大手ソフトウェア企業に入社。以来、入社1年目で社長賞受賞、29歳で副社長補佐への抜擢をはじめ、30歳で同社史上最年少で部長に着任、35歳で本部長に昇格するなど、グローバル企業の第一線で活動中。それぞれのステージで「史上初」「史上最速」を代名詞に圧倒的な結果を残す。
また、日本のみならず、中国、アメリカなどでも活躍し、世界全社6万名のなかのハイパフォーマンス(上位2%)を挙げた人物に、2007年~12年まで6年連続で選抜される。
「自らのビジネス経験をオープンにし、社会に貢献したい」という思いから2008年、個人ブログ「30代の人生戦略ノートと成長日記」を開設、「週刊ダイヤモンド」に人気ブログ (2009年ビジネスの部) として紹介される。さらに、日本を元気にすることを目的とした団体「Design the Way」を主宰し、これまでの経験を元に、勉強会やセミナーを定期的に開催。 企業や各種団体からの講演依頼も多く、「Think Globally, Act Locally(世界思考で考え、日本で勝つ)」をテーマに、独自のグローバル経験に基づく国内外での様々な活動やノウハウを積極的に発信している。
著書に『29歳からの人生戦略ノート』『結果は「行動する前」に8割決まる』『初速思考』(いずれも日本実業出版社)がある。
■著者略歴 (「BOOK著者紹介情報」より)
金田/博之
山口県下関市出身。1975年生まれ。大学卒業後、グローバルに展開する大手ソフトウェア企業に入社。以来、入社1年目で社長賞受賞、29歳で副社長補佐への抜擢をはじめ、30歳で同社史上最年少で部長に着任、35歳で本部長に昇格するなど、グローバル企業の第一線で活動中。世界全社6万名のなかのハイパフォーマンス(上位2%)を挙げた人物に、2007年~12年まで6年連続で選抜される。団体「Design the Way」を主宰し、これまでの経験を元に、勉強会やセミナーを定期的に開催(本データはこの書籍が刊行された当時に掲載されていたものです)
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2012年12月30日

ビジネス書を読んでも飽きてしまう年頃の問題解決を求む

半分読んで飽きた本

[新版]問題解決の実学
[新版]問題解決の実学斎藤 顕一

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ダイヤモンド社からのいただきものだったと記憶していますが、なんでいただいたんだかまったく思い出せない。

ということで来年は、

ゴミだろうがクズだろうが年3本はブログ投稿したいなと考えておりますので、引続きご高導の程よろしくお願いいたします。
posted by 課長007 at 19:01 | 東京 ☔ | Comment(0) | TrackBack(0) | マネジメント | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする はてなブックマーク - ビジネス書を読んでも飽きてしまう年頃の問題解決を求む

2012年03月20日

今後不要になるかもしれない弁護士や会計士よりも顧問課長が必要なわけ

ほぼ1年ぶりの更新となってしまいましたが、皆さんいかがお過ごしでしょう?
東日本大震災から1年が過ぎましたが、311(災害)も911(テロ)も320(テロ)も117(災害)も一人の経済人として体験したことではありながら、やはり計画停電など実生活に多大なインパクトのあった311については他の災害・事故の時以上に「何かしないと」という思いが焦りとなってきつつある今日この頃です。

ということで、中小企業経営者の皆さん

これからは弁護士や会計士なんていりません。

顧問課長がいれば充分です(キリッ


というのも、

実は現職で、業績管理プロセスの導入なんてことに携わっているんですが、プロダクト(実際にはWebサービス)の生産サイド(稼働工数などの原価)は把握できるようにしたのであとは販売サイド(広告売上等の収入)と照合できりゃいいって状態にしたんです。

で、数年前から契約しているらしい会計事務所にその要件を経理担当からメールで伝えてもらったわけですが、返ってきた回答を聞いてコーヒー吹いてしまったわけです。

「販売王を使えばできるらしいですよ。」

なんだと?!

今、弥生会計だけ使ってるから弥生販売も使えって言われるのかと想像してたら、よりによって別製品の販売王を入れろだと?!

で、月次決算で来社していた会計士に「弥生販売ではなく販売王を使った方がいい理由って何?」って聞いたところ、「あぁ、弥生販売でも同じことできますねぇ(・ω<)☆テヘペロ」とのことでした。。。

。。。


また、販売サイドでNDAをはじめとした契約書の雛型整備が必要になって、過去から溜め込んできた雛型類を引っ張り出してきて現職用にカスタマイズしたWordデータを顧問弁護士宛てにチェック依頼するわけです。

とりあえずの2文書で校正は10箇所程度、肝心なリスクはヘッジされていたので文言の統一とか表記の修正などでメール2往復というやり取りでした。

そして先週届いた請求金額を見てビックリ\(◎o◎)/!

金額は申しませんが、相場から見て安くはない顧問料のさらに数倍の金額が請求書にアドオンされていましたよと。。。

。。。


そりゃまぁ弁護士&ヒヨっ子会計士たちも日本で暮らし税金を納めているわけですから「彼らの対価も積もり積もってGDPの一部だよ」と言われれば致し方ない部分もありますけど、デフレ・マインドが蔓延する日本の成熟市場にあって、大企業による徹底したコストカットで食い扶持を減らす一方の弁護士・会計士たちが、中小零細企業に活路を見出さざるをえない状況があるのなら、それはそれとして捨て置けないデフレ・スパイラルなんじゃないかと感じるわけです。

そんな時に愛しの tumblr でリブログされてる下記記事を見つけるわけです。

DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー・ブログ ≫ 上司のいない会社
今号の「マネジャーをつくらない会社」では、現代に生きる私たちにとって、もっとも想像しにくいものとして、事業部長、部長、課長と、上司が一人もいない企業を掲げています。たしかに、このようなオフィスで働く人たちの姿を想像しようとすると、次々と疑問が湧き、正しく思い描けない部分が生じます。その一方で、マネジャーをつくらない会社が実現すれば、マネジャーの報酬分の人件費を低く抑えることができますし、組織の階層が平らな分だけ意思決定が速くなり、多くのメリットを企業にもたらします。


いいですねぇ、このケース・スタディ。

失われた30年によって創出された数少ない恩恵の一つとして稟議書にハンコを押すだけの「上司」が消え去って久しい今日この頃ですが、経営トップの責任を分散させるためだけの「上司」はまだまだ日本中のあちこちに生存し続けています。

そうなんです。
このような「上司」たちには日本課長の会の入会資格がないのです。(今決めました)

ということでたった今、日本課長の会ではこれからの時代の企業経営を現場で支えることのできる人材を「上士」として認定することに決めましたので、士業ビジネスでまったく儲かっていない情弱な方々をターゲットとして情報商材やセミナーで儲けようと思います。


もとい

昇進がなくても、人は一生懸命働くものなのか。結論を言えば、働くための目的を「昇進」に置かなければ、モチベーションが下がらずにすむことをモーニング・スターは示しています。要するに、昇進による増収や地位の向上を働く上での目的に置くからから、昇進がないと従業員のモチベーションが下がります。


日本課長の会がニッポンの課長に見出している存在価値はこれです。

昇進と昇給なんて連動しなくていいんです。

昇給なんてものに利益分配以外のややこしい制度や条件はいらないんです。

ただし、サッカーなどの代表チームづくりを見れば明らかな通り、10年・20年選手であろう課長級人材が持つ中堅・ベテランとしての存在価値は「勝てる組織づくり」にとっての重要なファクターです。

また、そんな人材のアサインの仕方としては、フィールドで先頭に立たせて価値を発揮させるのか、あるいはベンチに入れておいて練習や遠征に帯同する中で価値を発揮させるのかはチームのビジョンと今いるリソースのバランスによって流動するところでしょうから、

ならば、

無駄な固定費を受け取りながら大したアウトプットもできないような弁護士や会計士より、課長のような「上司」と顧問契約する方が、経営にとっても「上司」本人にとっても本来やるべきことに集中できるのではないか?

日本の中小企業では、取締役は2年の任期が一般的らしく、執行役員だと1年だそうです。

どちらも有期雇用のいわゆる非正規社員と一緒じゃないですか。

中間管理職に責任を押し付けるだけの無能な経営者たちにはこれまで通り組織図を見ながらにんまりしておいてもらいつつ、能力のある経営者なら「上司」のいらない会社を作って、「上司」たちとは有期契約すればいいんです。


カンブリア宮殿などで紹介されてきた経営者の中にはこれに近いことを既に淡々と実行していらっしゃったと記憶していますが、少なくとも私がお会いした・あるいは仕えた経営者の中にこのような発想をする方はいらっしゃらなかったと思いますが、「おいおい、うちはもう実践してるお!」って方がいらっしゃたらぜひ教えてください。

暇な時にでも見学にお邪魔させていただきます。


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2010年12月29日

なんだ、チミは課長になったのか

どうやら半年ぶりの投稿でございます。

なにせ年の瀬に乗じて気を抜いたつぶやきを流したところ、期せずして「たまにはブログ書け!」コールが巻き起こってしまいましたので。

kacho007 / 課長007
大掃除出社後、ランチョンビールの納会を終えた今、年内最後の会食までの時間をどう使おうか途方に暮れているなう at 12/29 13:14


ということで、満を持して3ヶ月ぶりに当ブログにアクセスしようとして、いつもの通り[課長ほど]でググったところ↓こんな記事を発見してしまいましたよ。

課長ほど面白いポジションはない | ヒューマンキャピタル Online:その他
 東レ経営研究所の佐々木常夫社長は「ビッグツリー」に始まり「部下を定時に帰す仕事術」など立て続けに3冊の本を書き上げた。特に、3冊目の「そうか、君は課長になったのか。」は発行から3カ月で8万部を超えるベストセラーとなった。それはなぜなのか。佐々木氏への直接のインタビューで明らかにする。


タイトルのセンスが、、、我がことのように恥ずかしいです。。。

どうやらご著書が売れているということはツイッターで認知していたのですが、

kacho007 / 課長007
二匹目のドジョウは「そうか、君はまだ課長だったのか」で決まり!w RT @yaskin69: 皆様、ありがとうございました! 引き続き何卒よろしくお願い申し上げます! 『そうか、君は課長になったのか。』増刷 at 09/08 11:14



ブログのネタをご提供いただいたことに衷心より御礼申し上げつつ、
来年も覚えておりましたらぜひぜひ拝読させていただこうと思います。


【関連エントリー】
- マイクロ・マネジメント(極小管理)の戒め
- マネジメントとは
- リスクとバッファしかマネジメントしない!?TOC−PM
generated by 関連エントリーリストジェネレータ



そうか、君は課長になったのか。
そうか、君は課長になったのか。佐々木 常夫

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■目次
第1章 まずはじめに、「志」をもちなさい
第2章 課長になって2か月でやるべきこと
第3章 部下を動かす
第4章 社内政治に勝つ
第5章 自分を成長させる
■内容紹介
●今、“課長受難”の時代を迎えています。少ない人員・予算で、かつてより難易度の高い成果を求められているからです。
●こんなときこそ、課長職の「核心」をしっかりとらえることが重要。そして、部下の心ガッチリ掴んで、最短距離で成果を出す知恵を絞る必要があります。
● 東レ経営研究所の佐々木常夫氏は、39歳で課長になったちょうどその年に奥様が病に倒れ、自閉症のご長男を含む3人の子どもの世話を焼くために定時で帰ることを余儀なくされました。
●当時、佐々木氏が課長を務めた部署は超多忙。「課長職の本質」を一刻も早く掴まなければ、仕事も家族もともに倒れてしまう状況でした。そこで、佐々木氏は、試行錯誤を繰り返しながら“上司力”とマネジメント・スキルを磨き上げていきました。
●そして、困難な状況のなか数々のビッグプロジェクトを成功させました。その後、部長、取締役、社長に就任。今では、奥様も完治され幸せな家庭生活を送っていらっしゃいます。
●本書では、その佐々木氏に、課長の「心得」と「仕事術」の真髄を伝授していただきました。大小さまざまなスキル・ノウハウを紹介しながら、その背後に欠かせない「志」について熱く語っていただきました。
●課長時代に苦労した佐々木氏だからこそ書ける、「悩める課長」への心のこもった37通の手紙。ぜひ、多くの職場のリーダーに読んでいただきたいと思います。
■内容(「BOOK」データベースより)
課長時代に、病に倒れた妻と自閉症の長男を守りながら、部下をまとめ上げ、数々の事業を成功させた「上司力」の真髄。
■著者について
1944年秋田市生まれ。1969年東京大学経済学部卒業、同年東レ入社。自閉症の長男に続き、年子の次男、年子の長女が誕生。初めて課長に就任したとき、妻が肝臓病に罹患。うつ病も併発し、入退院を繰り返す(現在は完治)。
すべての育児・家事・看病をこなすために、毎日6時に退社する必要に迫られる。そこで、課長職の本質を追究して、「最短距離」で「最大の成果」を生み出すマネジメントを編み出す。数々の大事業を成功に導くことに成功する。
2001年、東レ同期トップで取締役就任。2003年より東レ経営研究所社長。経団連理事、政府の審議会委員、大阪大学客員教授などの公職歴任。「ワーク・ライフ・バランス」のシンボル的存在となる。
著書に『新版 ビッグツリー』(WAVE出版)、『部下を定時に帰す仕事術』(WAVE出版)。
■著者略歴 (「BOOK著者紹介情報」より)
佐々木 常夫
1944年秋田市生まれ。1969年東京大学経済学部卒業、同年東レ入社。自閉症の長男に続き、年子の次男、年子の長女が誕生。初めて課長に就任したとき、妻が肝臓病に罹患。うつ病も併発し、入退院を繰り返す(現在は完治)。すべての育児・家事・看病をこなすために、毎日6時に退社する必要に迫られる。そこで、課長職の本質を追究して、「最短距離」で「最大の成果」を生み出すマネジメントを編み出し、数々の大事業を成功に導く。2001年、東レ同期トップで取締役就任(本データはこの書籍が刊行された当時に掲載されていたものです)

タグ:課長
posted by 課長007 at 17:46 | 東京 ☀ | Comment(0) | TrackBack(0) | マネジメント | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする はてなブックマーク - なんだ、チミは課長になったのか
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