2007年08月01日

ナレッジマネジメントとは「経験知」を伝える技術

ここ最近、改めて『ディープ・スマート』の重要性と難しさを痛感。

DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
2005年2月号 特集:マーケティングの新しい「P」

経験からしか学べない
『ディープ・スマート:暗黙知の継承』

〜〜〜優秀なベテラン社員の「ディープ・スマート」、すなわち、システム思考とさまざまな経験によって培われてきた専門知識やスキルについて、文書化したり記録したりすることは非常に難しい。しかし持ち主の退職や異動によって、これらを失うことは、組織の浮沈にまでも発展しかねない。ディープ・スマートの継承には、忍耐と体系的な取り組みが不可欠である。そして一見、手間もコストもかかるように見えるが、「実践による学習」が何にもまして有効なのである。〜〜〜



調べてみる中で、こんな記事を発見。

「企業内SNS導入,経営者説得の殺し文句は?」---企業内ブログ/SNS活用術パネルから:ITpro
経営者をうなずかせる「航空主兵」と「タバコ部屋」

企業内ブログ/SNS活用術として議論が盛り上がったのは,「導入時に威力を発揮した経営者への殺し文句」と,セミナー参加者から募集した質問「実名と肩書きなど企業の組織構造をブログ/SNSに持ち込むべきか」という二つのポイントだった。

 “殺し文句”については,経営者の年齢層を意識した説得方法としてNRIの山崎氏が「旧軍は航空主兵への転換が遅れた」という歴史的パラダイム・シフトを比喩に使う例を挙げた。「経営者は対面コミュニケーションを絶対視する向きがある。ネットワーク上のコミュニケーション本格化に着手しなければ,若手の流出につながる」として,経営者のマインドに揺さぶりをかけるツボを披露した。

 続いてNTTデータの竹倉氏は,「ネット上のタバコ部屋が最も反応が良かった」とコメント。「タバコ部屋では仕事の話だけではなく,趣味や家族の話もする。昼休みに漫然とWebを見るより,社員同士がコミュニケーションを深められる環境を用意した方が良い」とし,費用対効果を説く直球よりも「福利厚生など変化球が有効」との経験を語った。

 リアルコムの砂金氏は,コンプライアンス(法令遵守)の観点から導入するグループウエアや文書管理システムに紛れ込ませる手法を紹介。「ノーツドミノやSharePoint Serverの“オマケ”としてなら経営者も納得する」とした。


ネット上のタバコ部屋

一昨年、『【禁煙】二週間!』で紹介してましたね。^^;

そうなんです。

タバコ部屋では『ホウレンソウ』の“相談”が、部署や役職といった垣根を超え、先輩・後輩や経験者・未経験者の間で、問題解決のヒントやアドバイスが流通しています。

特に最近、オフィスでの喫煙者の居場所がなくなり、参院選でも「喫煙格差」が叫ばれる中(?)、虐げられたもの同士の一体感は高まる一方なので尚更です。


信頼できる「ビックブラザー」はいるか

 企業の組織をSNSに反映すべきか否か。セミナー参加者からのこの難問には,パネリストも頭を悩ませた。まずFSTの川田氏が,同社のSNS製品に「上司・部下」といった階層をSNSに反映できる機能を付けたことについて「これを待っていたというユーザーもいれば,抵抗を見せるユーザーもいる。答えは出ない」と賛否両論の反応を打ち明けた。

 これを受けて山崎氏が,ジョージ・オーウェルのSF小説「1984年」に登場する監視国家の指導者「ビックブラザー」を例に挙げ「上司の前で本音が言えるかどうか。バッドニュースをくみ上げる効果を期待するなら,ニックネームの方が向いている」と通常の業務システムとは外れた運用ポリシーを答えとして提示した。

 そのうえで山崎氏は,「ある生命保険会社はニックネームでSNSを導入しているが,もちろん運営側は実名で把握している。例えば企業の人事部はすべてを知る立場にあるが,職務上それに意義を唱える人はいない」と運営側への信頼感の重要性を強調した。


組織は戦略に従う

戦略は理念に従う

その理念は現場に従う


そう考えるわたしとしては、社内SNSに組織階層を持ち込むのは愚の骨頂だと思います。

だって、上位にある人が、下位の人からの問いかけに対してトンチンカンなアドバイスを送ってしまったら、笑い事じゃ済まされませんよね。

360度評価なんぞでメッタ斬りにされることは確実ですし、そこにリスクを感じ取った人は発言しなくなってしまいませんか?


現場の問題解決は、「わからない人に、わかる人がアドバイスする」だけでよいので、モチベーション・メディアとしての活用を促進さえできれば、ニックネーム運用で充分でしょう。

そもそも大企業なら、『みんなの課長』がイントラネットにあればいいんですよ。^^;


そんなことより重要なのは、「教育」ではなく「学習」。自発的な行動を促す文化・風土ではないか?

企業理念を「ミッション・ビジョン・ポリシー」として定義する時の「ポリシー」で、高らかに宣言する必要があるのでしょう。


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学習する組織 現場に変化のタネをまく (光文社新書)高間 邦男

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BOOKデータベースより
「変わりたい」「変えたい」を実現するには?多くの企業の組織変革に関わってきた著者が、正解なき時代の組織づくりのノウハウを解説。
目次:
第1章 組織変革の条件
第2章 組織を変革するための出発点
第3章 コンピテンシー(発揮行動)を高める
第4章 組織変革のプロセス
第5章 組織変革の場
第6章 組織変革に必須のダイアログ
出版社からのコメント
「何をするか」ではなく、「どう進めるか」。組織変革実践のセオリー!
「学習する組織」を作るというと、組織のメンバーが勉強をするとか、知識・スキルを身に付けるといった意味に捉える人が多い。(…)英語では「学習する組織」を「ラーニング・オーガニゼーション」という。(…)ラーニングという言葉の意味は、経験や環境の変化に対応して、自ら新たな知識・技術・行動・思考・態度・価値観・世界観を獲得したり生成したりすることである。したがって、今日の厳しい環境変化に対応して組織が生き残るには、学習できることが必要条件なのである。企業にとっては学習する組織になることが、変革の重要なテーマといえるのだ。(本文より)
◆「変わりたい」「変えたい」を実現するには? 多くの企業の組織変革に関わってきた著者が、正解なき時代の組織づくりのノウハウを解説!
変革のプロセスこそ重要/組織変革失敗の副作用/「教えない」学習法/覚悟があるかどうか/魚は頭から泳ぐ/「象化」する人々/変革と改善の違い/システムシンキング/外部に対する感受性を養うには/経営の通貫性を高める/成果主義は虚妄か?/報酬の高さと社員のやる気は関係ない/コミュニティとコネクター/なぜビジョンやバリューが必要なのか
著者略歴 (「BOOK著者紹介情報」より)
高間 邦男
東京都出身。明治大学商学部商学科卒業。現学校法人産能大学総合研究所勤務の後、同研究所事業本部講師を経て1985年に有限会社ARMを設立。現在株式会社ヒューマンバリュー代表取締役。リーダーシップ開発やコーチング、セールストレーニングプログラム、組織診断などの人材開発システムをオーダーメイドで開発。最近は、学習する組織についての研究調査を基にシステムシンキングやダイアログ、アクションラーニング、コンピテンシー、人事制度改定など様々な切り口から企業の組織変革に取り組んでいる(本データはこの書籍が刊行された当時に掲載されていたものです)



posted by 課長007 at 00:00 | 東京 🌁 | Comment(0) | TrackBack(0) | マネジメント | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする はてなブックマーク - ナレッジマネジメントとは「経験知」を伝える技術
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