で、今Amazonでレビュー投稿してまいりました。
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CMO待望の一冊！, 2006/3/1レビュアー： 課長００７ "ディープ・スマート" - レビューをすべて見る
世にあるプロジェクト管理の手法は主に製造プロセスを対象にしており、それ以前に世界共通のはずの企業経営や、マーケティングやセールスといった他のプロセスに適用した場合の成功イメージを抱かせてくれるものがなかったと思う。
そんな環境下、「ＣＭＯ待望の一冊！」が登場してくれたことで、ストーリーのベースになっている『ＴＯＣ』の提唱者『ゴールド・ラット博士』は、『Ｐ．Ｆ．ドラッカー』や『Ｍ．Ｅ．ポーター』、『Ｐ．コトラー』と並んで『マーケティング四天王』に位置付けられるようになるのではないだろうか？
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支離滅裂、奇想天外、脳内洗浄なレビューかもしれませんが、それぐらいのインパクトで捉えさせていただいたことを本ブログの読者の皆様への追記とさせていただきます。
得られた知見やアイディアは、今期の総括・来期への申送りに盛り込みます。
ちなみに登場人物の『バリー・カーン』みたいな“ＴＯＣコンサルタント”は日本にいるんでしょうか？？？
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「TOCの世界ではしばしば“スループットワールド”対“コストワールド”という概念について話をしますが．．．」
「一部署の問題を話し合うのに、マネジャー全員を社長が招集するのは稀なことだ。」
「これまで、あなたは、そうした不確実性の犠牲になってきたわけです。実は、その不確実性こそが重要なのです。無視してはいけません。管理するのです。」
“学生症候群”
どんなに時間があったとしても、学生は試験直前まで準備を始めません。
“ソフトウェア・エンジニア症候群”
もし時間があれば、もっといいもの、もっと能率のいいもの、もっと完璧なものをつくろうとします。もっと時間があれば、その時間すべてを使おうと考えるのです。
「顧客は満足しているほうがいい。しかし、不満を持つ顧客がいてはじめて私たちは進歩向上できる。」
「我々のゴールはお金を儲けることだ。売ること、マーケット・シェアを確保すること、製品を出荷すること、あるいは売上を計上することじゃない。不完全な製品を顧客に納入すれば、お金を儲けるどころか、コストが増えてしまう。」
「成長は行動の結果です。成長を強要したり、成長率ばかりを気にしていては、不適切な経営判断につながりかねません。」
「成長は結果だ。行動の結果であって、原因ではない。成長できれば、それはすばらしいが、成長を支える真の土台もないのに、成長を強要すると大惨事を招きかねない。」（ライブドア？）
「プロジェクトでは、おそらく、仕様で妥協しているんだろうが、営業では、取引条件で妥協する。年度末には大幅に価格をディスカウントしたり、支払条件を相手にもっと有利にしてあげたり、保証期間を長くしてあげたり、いろいろ妥協している。しかし、売上目標を達成していれば、あるいは目標を達成できそうであれば、そんなにたくさん妥協する必要もなくなる。」
「月を狙え。たとえ月を外しても、どれか星には当たる。」
「人は時間があまりないとわかっていると、早めにスタートして最初から一生懸命頑張る。そして不必要に独創的にはならない。そして、たくさん適切なところで妥協、意思決定をする。これこそ、いま私たちの営業に必要とされていることだ。新しい方法をもってすれば、できないことはないはずだ。」
「顧客が代金を支払わない限り、営業はコミッションをもらえない。オーダーを取ってきても、オーダーが売上に計上されても、インストールが完了しても、あるいは顧客から合格をもらっても、代金が支払われない限りは、コミッションがもらえないんだよ。」
「“ＴＯＣは企業マネジメントの秘密兵器”だと言う人もいます」
「まず、いちばん重要なのは、工程のどこか一か所で最適化を図ったとしても、それがボトルネックでない限り、もっと成果を発揮できるようにはならないということだ。」（一部、言い換え）
「四半期単位で動いている製造にとって、毎月、平均してスムーズにオーダーが入ってくるのは夢みたいなことなんだ。」
「プロダクト・ミックスやプロダクト・ボリュームのことなんだが．．．．．」
“見込み客〜キャッシュ”までの一連のチェーン（鎖）、あるいは“じょうご”は、その構成要素が非常に緊密に連結しあっている。一方で、その構成要素（部門、部署など）間の境界線はたいていの場合、非常に恣意的に定められている。そうしたチェーンの中で、制約条件をうまく管理できないでいると、企業活動によるキャッシュ創出に大きな影響を及ぼすことになる。
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淡々と、管理ツール群の制作に進めます．．．
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